Честное письмо о расставаниях с коллегами

Друзья!

Сегодня хочу поговорить с вами про случившиеся уходы.

Это важный разговор и для меня и для вас. И я хочу, чтобы он был очень честным.

Вы видите, что с многими очень важными для нас людьми наши пути расходятся. И это нормально.

В основание этого разговора я хочу положить три важных тезиса:

1. Компания росла как не в себя 10 лет.

С первого дня компания развивалась, расширялись, захватывала долю рынка. Мы были быстрыми, проактивными, надежными. Старались быть лучшими на рынке и давать клиенту больше, иногда даже наступая на горло собственной выгоде.

Мы всегда с лояльностью и терпением относились к неизбежным эффектам такой стратегии экспансии: некоторым потерям в производстве, несовершенствам, огрехам в управляемости.

Экстремально растущий рынок позволял легко соглашаться на разного рода эксперименты — внутренние инвестиционные проекты. Эта деятельность поддерживалась и моим личным любопытством, и людьми, которые устали заниматься своей привычной деятельностью и хотели чего-нибудь новенького.

2. Компания намерена и дальше расти. На новом, НЕРАСТУЩЕМ и крайне изменчивом, турбулентном рынке.

Клиентов становится все меньше, конкуренция всё жестче. Чтобы просто выжить, требования к эффективности быстро растут. А чтобы не только выжить, но и прыгнуть — они совсем уж жесткие. А мы намерены прыгнуть. И знаем, как это сделать!

За 10 лет мы добежали до солидного масштаба и с прошлого года начали приводить в порядок то, что было нами уже создано. Взяли курс на повышение внутренней эффективности и построение уверенной в себе, гибкой, управляемой компании. У нас есть четкий курс, понятный план, выбраны направления развития.

Мы не можем себе позволить играть в те инвестпроекты, в которых не понимаем в чем прибыльность и какой срок окупаемости этого мероприятия. Цена ошибки возросла кратно.

3. Нормально, если треки развития людей и компании расходятся.

Нормально, когда люди приходят в точку, где они устали от своей текущей деятельности. И нормально, если компания не может им предложить подходящую вакансию в другой зоне ответственности. В эти моменты важно не начинать играть в игру «занимайся хоть чем-нибудь, только останься с нами». В таком подходе нет смысла — человек начинает делать что-то, в чем у компании нет прямой потребности. Тогда обе стороны не видят ценности друг в друге, и такое сотрудничество заканчивается бессмысленно, тяжело и грустно. Для всех.

Собирая вышесказанное, я хочу сказать вот что.

Хорошая новость в том, что дела у нас лучше, чем у большинства конкурентов! Мы умеем работать с госами и крупняком, наши процессы заточены на долгие контракты, мы умеем быстро масштабироваться, выигрывать жесткие тендеры и делать сложнейшие проекты.

Но чтобы соответствовать новым требованиям рынка, компании необходимо стать еще более гибкой, стабильной, процессной и управляемой. За прошлый год процессный офис проделал огромную работу — мы все посчитали, многое оцифровали и привели к общей структуре. Эта работа не заканчивается, мы продолжаем туда углубляться и копать. Согласитесь, странно продавать проекты цифровизации нашим клиентам, если мы не круто оцифрованы сами.

В этой реальности, когда люди к нам приходят с непросчитанными идеями, с заявкой на позиции, в которых недостаточно компетентны, или которые не укладываются в принятую стратегию, мы честно им говорим, что не готовы сейчас туда инвестировать. По той простой причине, что мы выбираем эффективность и заботу о текущем бизнесе. Для нас в приоритете вовремя платить всем зарплату, иметь возможность проводить регулярные апы, обеспечивать крутую корпоративную жизнь, способствовать профессиональному развитию и в целом повышать качество жизни сотрудников.

Поэтому нормально, что в такой ситуации люди уходят. Нормально, что это в основном «старички». Потому что именно они очень много лет создавали определенную историю и через столько лет начинают от этого уставать и решают попробовать себя в других ролях или в других компаниях.

Это не про выгорание или ненужность кого-то. Это, в первую очередь, про уважение к потребностям — своим, окружающих людей и компании в целом.

Николай Гуляев ушел изучать парсеры, и он знает, что если ему будет что предложить нашей компании в рамках его новой специализации, мы с радостью снова посотрудничаем.

Алексей Чувашов пилит zerocode-проекты и помогает одному технологическому стартапу. Игорь Хохряков пробует себя в частной практике hr-консалтинга, и мы будем к нему обращаться с заказами.

Андрей Зорин ушел заниматься практиками випассаны, но это уже совсем другая история ) Полагаю, когда он соберет свой продукт випассаны, я точно стану его клиентом!

Также в рамках работы процессного офиса были сформированы карты основных и вспомогательных процессов. Частью любого из этих процессов является определенная роль и конкретный человек в рамках этой роли, который понимает: что он должен делать, чего от него ожидает компания и в чем ценность его деятельности.

В результате аудита мы нашли позиции и даже целые направления, которые в рамках нашего текущего бизнеса просто излишни. Так, например, в январе 2022 года мы отследили самую низкую маржинальность и утилизацию в продуктовом направлении. После чего была проведена работа — мы сменили руководителя, сформулировали новую гипотезу и дали время на ее проверку. Не полетело. Через полгода было принято обоюдное решение о расформировании пула и фиксации 8 млн рублей чистого убытка. Эти деньги мы могли бы вложить в обучение, отгулять 2 масштабных корпоратива и вернуть ДМС на полгода раньше.

Мы также пересмотрели роли ресурсных менеджеров и вычислили нормы управляемости — количество руководителей на производственный пул. Из этих показателей сейчас строится экономика компании, в рамках которой мы получаем прибыль и обеспечиваем сотрудников зарплатами, офисами и другими благами.

Местами роли схлопнулись, местами — изменились (что для большинства из вас осталось незамеченным), местами — к ним изменились требования.

И из-за этого также случилось несколько расставаний. Это неизбежные издержки трансформации компании. Да, они неприятные. Да, нам самим они не нравятся. Да, больно мне лично.

Мы заблаговременно проговаривали возможности с каждым, рассматривали разные дальнейшие шаги и предлагали максимально комфортный для обеих сторон вариант выхода. Например, с Катей Ситдиковой мы разговаривали об этом весь последний год.

Да, такое было. Да, такое может быть еще. И нам, как компании, необходимо расшивать такие узкие места максимально быстро. Если мы хотим, чтобы у нас было будущее.

Что же делать тем, кто хочет развиваться?

Все вышесказанное имеет отношение только к управленческим позициям.

Если раньше уровень развития компании и ситуация на рынке позволяли двигаться по принципу «пробуй, а там научишься», то теперь мы переходим к принципу «сначала научись, потом пробуй». Согласитесь, вы бы не дали управлять кораблем с пассажирами неопытному капитану, да еще и в шторм. Цена ошибки сейчас — это благосостояние 150 чудесных, талантливых и горячо мною любимых сотрудников и репутация компании ТОП-2 на рынке мобильной разработки в РФ.

Если у вас есть желание занять управленческую позицию, то вы по-прежнему самостоятельно можете учиться, осваивать азы профессии, проходить сертификации и приходить с конкретным, осознанным запросом. А компания сделает все, чтобы дать вам возможность реализовать себя.

Отдельно считаю важным подчеркнуть, что все эти изменения в политике компании никоим образом не имеют отношения к прокачке экспертности в вашей предметной области. Профессиональное, осознанное развитие всегда было, есть и будет ключевой ценностью в этой компании. И здесь ничего не изменится. И гарантом этого являюсь лично я.

В этом смысле мы остаемся компанией для людей и про людей.